Den frygtløse organisation

– en kultur med psykologisk tryghed

”Ingen anden følelse er så virkningsfuld som frygt, når det gælder om at berøve sindet alle dets evner for at handle og tænke”, skrev den politiske filosof Edmund Burke for mange år siden, i 1756.

Tryghed, det kunne man måske kalde frygtens modsætning?

Psykologisk tryghed er i dag den mest betydningsfulde grund til, at medarbejdere bliver i organisationen og ikke henfalder til quiet quitting. Det viser årtiers forskning. Spørgsmålet er bare - hvordan skabes den psykologisk trygge organisation, og hvad betyder det egentlig? Og har ledelsen et særligt ansvar?

Hvorfor er det kommet så højt på dagsordenen her i 2022?

Hænger det sammen med, at vi ser flere og flere demotiverede medarbejdere – og ledere? Hænger det sammen med, at ledere gerne vil have, at medarbejdere bliver bare 5 min længere - ligesom i Fakta reklamen?

Det vil de faktisk gerne. For arbejdsmarkedet står midt i en historisk rekrutteringskrise, hvor kampen om arbejdskraften er det største ”vilde” problem. Masser af private firmaer kan ikke få arbejdskraft, og de langsigtede konsekvenser af, at vi ikke kan få velfærdsprofessionelle til sygehuse, dagtilbud og skoler, er først ved at gå op for os. ”Hvem skal passe os, når vi ikke længere kan passe på os selv?”, bliver der spurgt.

Vi har som samfund, dels brug for at rekruttere arbejdskraft, dels at få skabt arbejdspladser, hvor vi kan bruge vores unikke kompetencer og har lyst til at blive lidt længere – ud over efterlønnen og de 67 år. Mest af alt har vi brug for arbejdskraft, som har modet til at række hånden op eller bare at åbne munden, så tanker og refleksioner kan deles. På den måde kan vi skabe rum for, at så mange perspektiver kommer i spil som overhovedet muligt. For at finde løsninger på de komplekse problemer.

Det var Amy Edmondson der allerede i 90’erne satte psykologisk tryghed - og hvordan vi skaber den - på landkortet. Hun havde i sin tid været elev hos Edgar Schein, der var ledelsesprofessor på Harvard. Begrebet ”Psykologisk Tryghed” optræder således første gang i hans forskning, men ikke som noget der bliver brugt energi på at udfolde. Siden kommer især de systemteoretiske ledelsestænkere ind på, hvordan en såkaldt ”fejlfinderkultur” eller ”nulfejlskultur, er gift for både lederes og medarbejderes engagement og kreativitet.

Mange års fokus på sikker drift og styr på økonomien, især i den offentlige sektor, har skabt en kultur hvor angsten for at fejle overstiger modet til at eksperimentere og lysten til at afprøve nye metoder og tilgange. Mange offentlige, men også private virksomheder, indarbejder dette stivnende fokus som et ledelsesprincip.

Men selv statsminister Mette Frederiksen kaldte på et opgør med nulfejlskulturen i 2020, da hun stod på helt ukendt grund i begyndelsen af corona-perioden og forudså, at hun og mange andre ville komme til at begå fejl.

Mens dette mere eller mindre stille oprør nu foregår, så forsker Amy C. Edmondson videre i Psykologisk Tryghed, og hendes resultater er for alvor ved at blive anerkendt.

Den psykologiske trygheds arbejdsklima

Psykologisk tryghed defineres som et samarbejdsklima, hvor man er tryg ved at udtrykke sig og være sig selv, også selvom man er i et underordningsforhold til den, der træffer nogle beslutninger, man er uenig i. Man kan føle sig tryg, selvom der er bekymringer og bliver begået fejl. Det vil sige, at man ikke er bange for at blive straffet, ignoreret eller udsat for bebrejdelser. Man tør stille spørgsmål og blande sig.

Ifølge Amy C. Edmondson er en arbejdskultur psykologisk tryg, når medarbejdere:

• har den oplevelse at fejl ikke bruges imod dem

• tror på at problemer sagtens kan løses – og i fællesskab

• oplever at forskellighed og nye initiativer ses som en ressource

• har let ved at bede om hjælp

• bakker op om hinanden

• anerkendes for deres særlige forudsætninger og talenter

Edmondsons forskning viser, at når en arbejdsplads er præget af psykologisk tryghed, så sker der forbedringer, der kommer patienter, elever og kunder til gode. Eksempelvis rapporteres fejl hurtigt, så kan der træffes øjeblikkelige foranstaltninger, der kan afhjælpe fejlene: der skabes mulighed for et tillidsfuldt arbejdsmiljø, hvor man deler løsninger og innovative ideer på tværs af afdelinger. Og i sidste ende sker der en værdiskabelse. Både menneskelig og driftsmæssig.

Men er psykologisk tryghed nok, og er det kun ledelsens ansvar?

Skabelse af psykologisk tryghed

På en psykologisk tryg arbejdsplads er man kommet rigtig langt. Amy Edmundson skriver i sin bog om den frygtløse organisation, at ”Psykologisk tryghed fjerner de bremser, som forhindrer folk i at opnå det mulige” (s 52). Men der skal også brændstof på bilen for at få den til at køre. Og det brændstof er gjort af alle de nødvendige og åbne samtaler, der bør være om de nødvendige tilpasninger og selve formålet og det væsentlige i arbejdet. Edmondsons arbejde kan med andre ord også læses som en invitation til at udvikle en dialogisk indstillet arbejdskultur.

Langt de fleste tager ledelse på sig hver eneste dag ved at udøve faglig dømmekraft og tage beslutninger, store som små, der har betydning for andre mennesker eller for forretningen.

Men er arbejdspladsens dialogiske rum rummeligt nok til, at psykologisk tryghed kan opstå?

At arbejde dialogisk og være dialogisk indstillet kræver en åbenhed og et mod til at stå i det usikre samt villighed til på den ene side at tage ledelse på sig, når det efterspørges, og på den anden side villighed til at ændre sine egne forestillinger eller ligefrem omgøre beslutninger.

Som leder, projektleder og facilitator har man en særlig vigtig rolle i at opbygge psykologisk tryghed via de organisatoriske samtaler, møder og processer, man har ansvar for, også selvom det kun er procesansvar. Man kan sige det sådan, at man i kollegers og deltageres øjne har fået en organisatorisk stafet, som overlader een muligheden for at forme gode trygge rammer og dialogiske rum, der understøtter deltagernes oplevelse af ligeværd og procesretfærdighed. Stafetten er et privilegie, man bliver tildelt af ledere og kolleger. Den giver adgang til blandt andet at opstille forventninger til deltageres mødeadfærd, til roller i forskellige interaktioner, facilitere deltagelsesformer og fordele tale. Og samtidig forpligter den bæreren til lydhørhed og evne til omstilling.

Kunne det tænkes, at den psykologisk trygge arbejdsplads dermed er et sted, hvor ledelse langtfra kun er gode langsigtede strategiske beslutninger, trygge rammevilkår og måloverholdelse, men også kvaliteten af alle de mange processer og samtaler, som foregår hver eneste dag? Og hvor også teamlederen, facilitatoren, mødelederen og alle de andre, som står med en stafet, inviterer til spørgsmål og refleksion, modtager usikkerheder med omsorg, anerkender kollegernes unikke indsatser – og dermed fremmer tryghed og trivsel i et langt arbejdsliv?

Vi skal turde noget mere og måske kræver det, at de mange slags ledere er endnu modigere og transparente som ledere? Og viser andre at man ikke, som leder, har alle svarere og kan spå om fremtiden. At man simpelthen er fejlbarlig.

Men vi kan jo starte med at spørge os selv. Hvad er det jeg gør lige nu og her, som gør det muligt for andre at være medskabere af psykologisk tryghed? Og hvordan er det at møde trygheden – i sig selv og i andre?